「カスハラ対策のマニュアルを作りたいけれど、何から書けばよいのでしょうか」「どこまでが苦情で、どこから会社として対応を変えるべきなのでしょうか」。経営者や人事担当者、現場の管理職からは、こうした相談が寄せられます。方針を掲げても、電話や窓口で困っている従業員が次に取る行動まで決まっていないと、現場の不安は残ります。

カスタマーハラスメント、いわゆるカスハラへの対応では、お客様の困りごとを受け止めることと、従業員の安全や尊厳を守ることを、両方とも業務の基本に据える必要があります。強い口調だったという印象だけで相手を決めつけず、一方で、担当者の我慢や接客技術だけに解決を委ねない。そのための共通の手順を用意するのがマニュアルの役割です。

本稿は、カスハラ対策に関する制度対応を機に、社内マニュアルを整えたい企業に向けた実務の解説です。施行日、適用範囲、求められる措置の詳細は、公開前に最新の法令や行政資料で確認してください。国の法制度と自治体の条例、取引先との契約では確認事項が異なる場合があり、個別の対応は弁護士や社会保険労務士などへの確認が望まれます。

まず取り組んでいただきたいのは、最近現場が困った事例を三つ集め、「誰に連絡すればよかったか」「どこで担当者を交代できたか」を書き出すことです。実際の困りごとから作ると、一般論だけの文書になりにくくなります。ここからは、判断基準、作成手順、現場対応、記録と支援、研修と見直しの五つに分けて、使えるマニュアルにするコツをお伝えします。

第1章　カスハラマニュアルは「判断」と「安全確保」の基準から作る

最初に決めたいのは、会社として何を守り、どのような場合に対応を切り替えるかです。カスハラの例を並べるだけでなく、正当な苦情を受け付けながら従業員を守るという目的を、冒頭で共有しましょう。

要求の内容と、要求する言動を分けて確認する

判断の目安には、「何を求められているか」と「どのような言動で求められているか」という二つの視点を入れます。商品不良について交換を求めることと、担当者を侮辱しながら繰り返し説明を迫ることは、確認すべき点が異なります。要求に理由がある場合でも、暴言や威圧への対応は別に検討する必要があります。

例えば、納品の遅れについて取引先から苦情があり、営業担当者が一時間以上電話を受け続けた場面を考えます。遅延の原因と代替案を説明する必要はありますが、担当者の人格を否定する発言まで受け続ける必要があるのかは、分けて考えます。「会社側に不備があるから、何を言われても仕方がない」と整理すると、交代や相談が遅れやすくなります。

マニュアルの判断欄には、要求の対象、会社が提供できる範囲、発言や行動、継続時間、繰り返しの状況、周囲への影響を記載します。「悪質な客」「非常識」といった評価語だけでは、別の管理職が同じ判断をするのは難しくなります。相手の属性や見た目ではなく、確認できる行動と業務への影響を手掛かりにします。

グレーな段階でも相談できる書き方にする

現場でよく起きるのは、「カスハラと断定できないので、まだ相談してはいけない」という迷いです。相談の条件を厳しくしすぎず、「対応に不安がある」「説明を繰り返しても終わりが見えない」「一人では安全を保てない」と感じた段階で、責任者に連絡できるようにしましょう。最終的な評価と、いま支援が必要かどうかは分けて扱います。

管理職の声かけは、「まず事実を一緒に確認しましょう。カスハラかどうかを一人で決めなくて大丈夫です」「対応を交代するので、いったん席を離れてください」といった形が使えます。相手への案内は、「ご指摘の内容を確認いたします。担当者への威圧的な発言が続く場合は、責任者に交代して対応いたします」など、確認することと求める行動を具体的に伝えます。

ただし、例文を使えば必ず落ち着くわけではありません。相手を刺激するおそれがあるときは、決めた文言を最後まで読み上げることより安全確保を優先します。暴力や差し迫った危険がある場面では、通常の段階的な対応を省いて退避し、必要に応じて警察や救急へ連絡することも手順に含めます。

苦情を受け止める姿勢と例外対応を明記する

判断基準には、説明不足、聞き取りにくさ、言語の違い、障害に伴う配慮の必要性などを確認する視点も入れましょう。説明に時間がかかることや、合理的な配慮を求めることだけを理由に、カスハラ扱いにしない注意が必要です。筆談、通訳の手配、説明する場所の変更など、対話を続けやすくする方法を検討します。

記録には、相手が求めた内容、従業員が行った説明、配慮の申し出と実施状況、相談した時点を残します。自社の不備が疑われる部分は、改善担当へ渡す欄を設けると、苦情対応と従業員保護を同時に進められます。判断に迷う事例は責任者だけで抱えず、人事や法務、外部の専門家と確認できる経路を定めておきましょう。

マニュアルには「該当例は判断の参考であり、例にない行動も状況に応じて検討する」と添えておくと実務に合います。長時間という一項目だけで自動的に対応を打ち切るのではなく、説明の経過や安全上の問題を含め、会社として判断する仕組みにすることが大切です。

第2章　現場の事例から、役割と連絡先が分かる構成にする

マニュアルは、必要な場面ですぐに必要な情報が見つかることが大切です。基本方針をまとめた本文と、手元で見られる対応表を組み合わせ、担当者が迷う場面から逆算して作成しましょう。

実際に起きた困りごとを集めて目次を作る

作成は人事や総務だけで完結させず、店舗、営業、電話窓口、施設管理など、顧客や取引先と接する部署から事例を集めます。「一番大変だった出来事」だけでなく、相談できずに終わった事例や、対応に迷ったまま引き継いだ事例も対象です。個人が特定される情報は必要に応じて伏せ、判断や連絡のどこで止まったかを聞き取ります。

例えば、小売店で閉店間際の返品要求があり、店長が不在で、アルバイト従業員が本部の連絡先を探していたとします。この事例から必要になるのは、返品規定の説明だけではありません。夜間の連絡先、店長につながらない場合の代替先、その場で約束できる範囲、応援を呼ぶ方法までを決める必要が見えてきます。

目次には、基本方針、判断の目安、初期対応、責任者への引き継ぎ、安全確保、対応終了の判断、記録、相談窓口、対応後の支援、教育と見直しを入れます。電話、対面、メール、訪問先など、接点によって異なる部分は別紙にすると読みやすくなります。取引先からの要求についても、自社の営業担当者だけで抱えない流れを用意しましょう。

担当者・責任者・人事の役割を分けて書く

「上司に報告する」という一文だけでは、上司が不在のときに止まります。第一連絡先、つながらない場合の第二連絡先、夜間や休日の連絡先を、役職と連絡手段で整理します。個人名を記載する場合は、異動時に更新する担当も必要です。連絡先一覧は、従業員が実際に使える端末や紙面で確認できるようにします。

担当者は事実の聞き取りと応援要請、現場責任者は交代や安全確保、会社の判断を要する事項の確認、人事等は相談受付と従業員への支援、経営層は方針と人員・設備の整備を担う、というように整理します。これは役割分担の一例です。自社の人数や拠点の配置に合わせ、各役割に代替者を置けるかまで確かめてください。

引き継ぎの言い方は、「返品条件の説明を二度行いました。現在は規定外の返金を求められており、同じ説明が続いています。私は不安を感じているため、交代をお願いします」のように、経過、現在の要求、必要な支援を短く伝える型にします。管理職は「なぜもっと上手に説明できなかったのか」と問う前に、交代や応援が必要かを確認します。

権限の範囲と、使いやすい分量を整える

現場で約束できる補償や返金の範囲、対面対応から書面への切り替え、応対の終了、取引やサービスの継続に関する判断などは、誰が決めるかを明記します。従業員がその場を収めようとして、権限のない約束や個人的な謝罪文の提出を引き受けないためです。契約や業種固有の義務が関わる対応は、法務や専門家の確認を受けた手順にします。

一枚の対応表には、「いま危険か」「誰に連絡するか」「何を記録するか」を優先して載せます。詳細な判断例や参考様式は本文や別紙に置き、表からたどれるようにします。携帯端末で閲覧する職場なら、勤務中にアクセスできるか、パスワードの入力で手間取らないかも確認します。文書のページ数より、困ったときに行動へ移れるかが重要です。

作成会議の記録には、採用した手順だけでなく、未解決の論点、確認先、担当者、確認期限も残します。「警備を呼べると思っていたが、実際は常駐していない」といった前提のずれを放置しないためです。担当者の善意や経験に頼る連絡方法が残っていないかを点検し、運用できる内容から文書化していきましょう。

第3章　初期対応から交代・終了までを具体的な言葉にする

現場で使いやすいマニュアルには、対応の順番と、口に出せる短い言葉が入っています。相手の話を聞く段階、対応の範囲を伝える段階、交代や終了を判断する段階を分け、状況に応じて切り替えられるようにしましょう。

最初は事実と希望を確認し、約束を急がない

初期対応では、相手が困っていること、発生した日時、求める対応を確認します。「いつ、どの商品で、どのような状況でしたか」「どのような対応をご希望でしょうか」と、確認項目を絞ると整理しやすくなります。相手の感情を受け止める言葉と、会社として責任や補償を認める判断は区別し、調査前に結論を約束しないようにします。

例えば、予約したサービスを利用できなかったお客様から、受付担当者に即日の高額な補償を求める電話が入った場合です。まず予約情報や案内内容を確認し、不便をかけたことへの言葉を伝えます。そのうえで、「補償のご要望は責任者に共有します。確認のうえ、明日午後三時までにご連絡します」と、確認する内容と回答の目安を具体化します。

回答時刻は、調査担当者と連携して守れる見通しのあるものにします。まだ結論が出なくても、その時刻までに確認状況を伝える方法を決めましょう。返答を急ぐあまり、その場で返金額や担当者の処分を約束すると、後の説明が難しくなります。従業員個人の携帯番号や自宅などの情報も、安易に伝えないことを共有します。

続けられる対応と、控えてほしい行動を伝える

暴言や威圧的な言動が続く場面では、「丁寧にお願いします」という抽象的なお願いだけでは伝わらない場合があります。「ご要望は伺いますが、担当者個人への侮辱的な発言はお控えください」「一度に確認できるよう、順番にお話を伺います」のように、継続できる対応と、控えてほしい行動を短く伝えます。

それでも状況が変わらない場合は、「同じ内容のご説明が続いているため、責任者に交代します」「これまでの経過を確認したうえで、会社として回答します」と、組織の対応へ切り替えます。交代後に相手へ最初からすべてを話し直してもらうと負担が増えるため、担当者から責任者へ要点を渡す欄を用意しましょう。

電話対応では、応援を求める合図や内線を決めておくと、通話中でも支援を受けやすくなります。対面では、退路を確保し、必要に応じて複数人で対応します。個室に移れば落ち着くと決めつけず、密室で従業員が一人にならないかも確認してください。訪問業務では、帰社の判断や予定時刻を過ぎた場合の連絡手順も必要です。

対応の終了は、条件と判断者をセットで示す

応対を終了する条件は、継続する言動、安全への影響、説明と注意の経過などを踏まえて整理します。「三十分で必ず切る」「三回注意すれば必ず退去を求める」といった一律の数字だけでは、相手への説明や必要な配慮が不足するおそれがあります。時間や回数を目安として使う場合も、例外の判断者を決めておきましょう。

終了の言葉は、社内で確認した条件に沿って、「お伝えしたお願いに応じていただけず、このままのお話し合いを続けることが難しいため、本日の電話対応を終了します。以後のお問い合わせは指定の窓口で承ります」などと準備します。実際に使用する文面や代替の連絡方法は、自社の業務や契約に合わせて検討する必要があります。

記録には、注意した内容、相手の反応、交代した時刻、終了を判断した責任者、案内した連絡先を残します。危険が迫る場合は、警告の回数を満たすために現場へとどまらず、まず退避と通報を優先します。対応終了を従業員の独断にしない一方、緊急時に上司の承認を待たなければ逃げられない手順にしないことが、実務上の重要な注意点です。

第4章　記録・相談・従業員への支援を一つの流れにする

対応が終わっても、従業員の緊張や不安がすぐに解消するとは限りません。記録を残し、相談を受け、勤務上の配慮や再発防止へつなぐところまでを、マニュアルの対応範囲として定めましょう。

記録様式は、事実と所感を分けて簡潔にする

記録には、日時、場所や連絡手段、対応者、相手の要求、具体的な言動、自社の説明、交代や終了の経過、業務と本人への影響を入れます。書式を細かくしすぎると、忙しい現場では入力が後回しになります。最初は要点だけを記録でき、必要に応じて責任者と追記する運用が実用的です。

例えば、「とても怖いお客様だった」だけでは、次の担当者に状況が伝わりません。「カウンターを強くたたく行為が二度あった」「同僚が応援に入り、担当者は奥の事務室へ移動した」といった事実と、「担当者は再び対応することに強い不安を感じている」という本人の状態を分けて書きます。発言は、覚えている範囲の表現であることも明確にします。

従業員が動揺しているときに、すぐ詳細な報告書の完成を求める必要はありません。同席者が経過を仮記録し、本人が落ち着いてから確認する方法もあります。記録が一部不完全だからといって相談を受け付けない運用にせず、まず安全と支援を確保しましょう。聞き取りを何度も繰り返さないよう、担当窓口の調整も大切です。

録音・個人情報は、収集と共有の範囲を決める

録音、メール、画面の記録などは、経過を確認する資料になる場合があります。ただし、収集すればよいという話ではなく、利用目的、社内の取扱規程、保存先、アクセス権限、保存期間、削除方法を整理しておく必要があります。録音の案内方法や外部への提供について判断が必要な場合は、法務や弁護士などに確認します。

相談記録を全従業員が見られる共有フォルダへ置いたり、個人のスマートフォンに顧客情報を保存したりする運用は避けましょう。申し送りに必要な情報と、詳細な相談記録は、閲覧する人の役割に合わせて扱います。研修へ転用する際は、個人や取引先が推測できる情報を調整し、具体例の有用性とプライバシーの双方に配慮します。

管理職の言い方は、「対応の経過を確認するため、必要な範囲で記録します。誰に共有する必要があるかも説明します」「いま全部話さなくて大丈夫です。まず休める場所へ移りましょう」といった型が役立ちます。秘密を完全に守ると約束してから会社判断のために共有すると不信感につながるため、共有の目的と範囲をできるだけ説明します。

相談後の支援と、会社からの返答を決める

相談先は直属の上司に加え、人事や社内相談窓口など、別の経路も示します。上司が「接客なのだから我慢して」と取り合わない場合や、相手が重要な取引先で言い出しにくい場合もあるためです。雇用形態や勤務時間にかかわらず利用しやすい方法を考え、派遣などが関わる職場では関係先との連携窓口も整理します。

対応後は、休憩や担当交代、当面の窓口変更、産業保健スタッフ等への相談など、本人の状態に応じた支援を検討します。「あなたのため」と決めつけて本人の希望を聞かずに配置を変えると、かえって不安につながることがあります。まず「次の勤務で気になっていることはありますか」「同じ相手の対応を別の人にする必要がありますか」と、具体的な困りごとを確かめます。

相談を受け付けた日、次に状況を伝える予定、連絡担当者も記録します。結論が出るまで何も知らせないと、相談者は放置されたと感じがちです。個人情報等の理由で詳細を伝えられない場合も、支援の進め方や確認中であることは説明します。相談や応援要請を理由に不利益な扱いをしない方針と、報復的な言動が生じた場合の相談先も明記しましょう。

第5章　読み合わせと訓練で、使い続けられるマニュアルに育てる

マニュアルは、配布しただけでは現場に定着しません。短い訓練で使えるかを確かめ、実際の相談や対応から見直す仕組みを作ることで、従業員と管理職の双方が動きやすくなります。

役割別の練習で、連絡と交代を確かめる

研修では、定義を説明する時間に加え、自社で起こりやすい事例を使って対応を練習します。現場担当者は聞き取りと応援要請、管理職は交代と会社判断、人事は相談受付と支援というように、役割ごとに確認する行動を決めます。全員に同じ説明を聞いてもらうだけよりも、自分が次に何をするかが明確になります。

例えば、電話窓口で同じ要求が繰り返される場面を設定し、担当者が責任者へ連絡し、責任者が経過を受け取って交代するところまで行います。そこで「責任者が接客中だったらどうするか」「応援用の内線はすぐ押せるか」も確かめます。せりふの上手さを競うより、支援につながるまでの手順が実行できるかを確認する練習にしましょう。

読み合わせの声かけは、「この場面で迷いそうな箇所を教えてください」「この一文を現場で使うなら、どんな言い方が自然でしょうか」とすると意見が出やすくなります。管理職自身も「応援を求めたことを評価します。交代の合図が伝わるか、一緒に確認しましょう」と伝え、相談することへのためらいを減らします。

件数だけで評価せず、対応の過程を見る

相談件数が増えると、対策がうまくいっていないように感じるかもしれません。しかし、これまで黙って耐えていた人が相談できるようになった可能性もあります。件数だけで良否を判断せず、応援を呼べたか、長時間の単独対応が減ったか、相談後に連絡ができたかなど、手順の実行状況を併せて確認します。

記録の見直しでは、「どこで判断に迷ったか」「連絡先は機能したか」「相手に説明した内容は一貫していたか」を確認します。担当者がうまく話せなかったという結論だけで終えると、人員配置や承認手順の問題が見えなくなります。人手が足りず交代できない、現場と本部で説明が違うといった課題は、会社の仕組みとして改善します。

見直し会議の記録には、変更点、変更理由、承認者、実施日、周知方法を残します。版番号と更新日を付け、古い紙の対応表や端末内のファイルも差し替えます。年度の定期確認だけでなく、大きな事案、拠点や連絡先の変更、制度や業務の変更があった際にも見直す機会を設けると、実態とのずれを小さくできます。

作成後の点検と、最初の一歩を決める

完成前には、現場の従業員に事例を一つ渡し、マニュアルだけを見て「連絡先」「自分で決められる範囲」「記録先」が分かるか確かめてもらいましょう。読みながら迷った箇所は、理解力の問題として扱わず、文書を直す手掛かりにします。新人や短時間勤務の人でも必要な情報へたどり着けるかという視点が役立ちます。

訓練では、強い暴言を再現しすぎない配慮も必要です。過去の経験を思い出して負担を感じる人もいるため、参加方法や途中で休む方法を伝え、見学や事例検討への切り替えも考えます。相手を言い負かす練習や、被害を受けた従業員の対応を皆で採点する進め方にならないよう、研修の目的を共有してください。

これから作成する企業は、最近の三つの事例を集め、一枚の対応表から着手してみてください。すでに文書がある企業は、責任者不在の場面を想定し、代替の連絡先と交代の手順を点検することから始められます。すべての事例を一度に網羅しようとせず、実行できる手順を整え、確認と改善を重ねることが大切です。

サクラ人材コンサルティングでは、ハラスメント防止研修や管理職研修、相談体制づくりに関するご相談を承っています。「マニュアルはあるが現場で使われていない」「管理職が交代や相談の判断に迷っている」といった課題も、まずは現状を整理するところからお話しください。自社の仕事と人員体制に合った、無理なく続けられる対応を一緒に考えていきましょう。